- Чемпионами не рождаются, чемпионами становятся
- Навыки имеют значение
- Нужна не только индивидуальная тренировка продавца, нужна помощь компании
- Воспитание чемпионов - долгий путь, а не одиночный тренинг. 87% тренинга забывается через 30 дней (исследование Нила Рекхэма), крайне важно ДО и ПОСЛЕ тренинга.
- Характеристики challenger могут удивить:
- Всегда имеет собственные взгляды. Часто они отличаются от других.
- Разбирается в бизнесе клиента
- Любит спорить
- Подталкивает клиента к решению
- Что делать?
- Берите лучших (в сложных продажах звезда почти в 3 раза эффективнее среднего продавца)
- Устраняйте разрыв между рядовым продавцом и звездой
- Учтите, что основная масса продавцов будет откатываться назад
- Внедряйте “коммерческое обучение” клиента “стратегическим ценностям”
- Дело не в том, что вы продаете, а в том, как вы продаете. 53% лояльности клиентов в B2B - процесс продажи!
- Чемпионы создают конструктивное напряжение.
- Обучают клиента. Предлагают новые идеи, которые меняют мнение клиента о его бизнесе и потребностях
- Адаптируют предложение. Учитывают контекст клиента.
- Контролируют продажу. Ведут ее с самого начала. Преследуют цели открыто, не агрессивно, но настойчиво
- Нарастает тенденция “получить согласие всех членов команды”. Решения все более сложные и ЛПР не хочет брать на себя ответственность, хочет разделить ее с командой.
- Результат измеряется не качеством продукта, а тем, что получит клиент. А это, если задуматься, совсем не одно и тоже.
- Мое любимое. Все продают или продажи без продаж. Если клиент заинтересован получить от продавца новые идеи как сэкономить или заработать, то он тем более заинтересован получать такие идеи от внутрикорпоративных заказчиков. Поэтому навыки challenger-продаж крайне полезны всем. Например, исследование HR-специалистов показало, что только 15% успеха - это специальные навыки (рекрутинговым процессом), а 85% - это управление продажами и способность быть стратегическим консультантом.
- История продаж
- Отношения с клиентом - это следствие продажи, а не наоборот.
- Чемпионы лучше в любой экономической ситуации
- 75% компаний-продавцов хотят быть поставщиком решений
- Увеличивается время, проведенное клиентом с продавцом
- Сроки давлеют над клиентом
Мы в этом бизнесе более двадцати лет, обслуживаем лидирующие компании, обеспечивая их инновационными решениями, подкрепленными высоким качеством продукта и вниманием к потребностям клиентов - у всех одно и тоже.
Вопросы продавца -> анализ ответов -> подбор решений -> переделка - бесконечно.
Клиент еще ничего не получил, не оценил продукт, а кучу времени инвестировал.
4 тенденции продаж:
- Требуется согласие всех в команде клиента. Продукт сложный -> страшно -> пуст все согласятся
- Результат измеряется не качеством продукта, а тем, что получит клиент
- Адаптация решения без увеличения цены
- Увеличение числа консультантов (помогающих закупкам)
Результативность продавцов:
Транзакционные продажи: 100% (рядовые продавцы) - 159% (звезда)
Сложные продажи: 100% (рядовые продавцы) - 289% (звезда)
- Берите лучших
- Устраняйте разрыв между рядовым продавцом и звездой
- Основная масса продавцов будет откатываться назад
Пять типов продавцов
- Чемпионами становятся, а не рождаются
- Навыки имеют значение
- Нужна не только индивидуальная тренировка продавца, нужна помощь компании
- Воспитание чемпионов - долгий путь, а не одиночный тренинг
Я пришел вас обучить - именно так
Дело не в том, что вы продаете, а в том, как вы продаете. 53% - процесс продажи!
Характеристики из категории Ведение продаж с наибольшим влиянием на лояльность клиента:
— Торговый представитель предлагает уникальный и ценный взгляд на рынок.
— Торговый представитель помогает разобраться в альтернативах.
— Торговый представитель обеспечивает непрерывные консультации.
— Торговый представитель помогает избегать подводных камней.
— Торговый представитель обучает новым перспективам.
— У этого продавца легко покупать.
— У этого продавца сильная поддержка внутри моей компании.
Клиент говорит: Прекратите тратить мое время. Научите меня чему-то новому.
Коммерческое обучение
Только 35% продавцов говорят, что их клиенты явно предпочитают их, а не клиентов
При этом только 14% компаний воспринимают УТП, как УТП (уникальное и приносящее им выгоду)
Реакция клиента на ваше предположение о потребности:
- Воодушевление - плохо (потребность уже знали)
- Переосмысление - хорошо (что-то новое)
Правила коммерческого обучения
- Подводите разговор к УТП (а не к конкурентам)
- Подвергайте сомнению установки клиента
- Подталкивайте к действию
- Расчет ROI учитывать изменения в бизнесе, а не от покупки продукта
- Сегментация клиентов
- По потребностям и поведению
- Не гео, индустрия и т.п.
Пытаетесь выявить потребность - вы уже проиграли
Клиент должен согласиться. И эмоционально, и рационально.
Этапы комм обучения
- Разогрев
- Вот такие проблемы у других и наш опыт. У вас также или что-то добавить?
- Переосмысление
- Проблемы из 1.: => большая проблема или => большая возможность
- Удивить клиента
- Рациональное погружение
- Количественное погружение, почему смотреть иначе на свой бизнес
- Сначала показать, что проблему вообще стоит решать, потом только решать с вашей помощью
- Эмоциональное воздействие
- Мы другие -> все, конец
- Клиент верит в рассказ, но не воспринимает => нет эмоционального контакта
- Вы другие, но позвольте мне рассказать как было у XXX… и описание проблем, в которых клиент должен узнать себя
- Связь между негативом в истории и негативом в компании
- Если все равно клиент “другой”:
- Не та тема рассказа
- Не тот клиент
- Новый способ решения
- Речь о новом поведении, а не о новой покупке. Поэтому не про предложение, а про решение.
- Клиент должен задуматься о покупке сам
- Посадить клиента в будущее (из дизайн-мышления)
- Ваше решение
- Продавец только тут
- Разговор не О вашем решении,а К вашему решению
Разработка сценария - в обратном порядке
УТП
- Которые уже ценят клиенты
- Которые еще не понимают - упор сюда, здесь новое, здесь обучение
- Переосмысление
- Почему клиенты до сих пор не оценили эти преимущества?
- Как поменять их видение
- Что в данный момент обходится нашим клиентам дороже, чем они думают, - что-то, что (только) мы можем помочь им исправить
- Переосмысление
Упрощенный вариант:
- Обеспечить клиента идеями, меняющими представление о бизнесе
- Уточнение и персонализация влияния этих идей
- Представление наших возможностей
Вся подготовка - это задача компании, а не продавца
Этот путь сложнее в подготовке, но проще в исполнении (для продавца)
- Потребности уже проанализировали
- Диалог уже спланирован
- Решение уже определено
Дружба между маркетингом и продажами
Коммерческое обучение - непрерывный процесс
Обучение д.б. Смелым - провокация
80% маркетинговых материалов оказываются в мусорке
30% времени продавец воспроизводит маркетинговые материалы
Кто мы такие и что мы делаем - в конец презы
— Торговый представитель предлагает уникальный и ценный взгляд на рынок.
— Торговый представитель помогает разобраться в альтернативах.
— Торговый представитель обеспечивает непрерывные консультации.
— Торговый представитель помогает избегать подводных камней.
— Торговый представитель обучает новым перспективам.
— У этого продавца легко покупать.
— У этого продавца сильная поддержка внутри моей компании.
Планирование обучения по схеме SAFE-BOLD
Пример Grainger (США-Канада). Даже поставщик запчастей, лампочек и т.п. нашел , чем учить.
Адаптация предложения
53% лояльности клиентов B2B - результат того, как вы продаете, а не того, что вы продаете.
ЛПР (Топ и закупер)
Нужна поддержка продавца внутри компании
Авторитет/потребитель
Профессионализм и около (обучение)
Мало хотят выявлений потребностей
Контроль
Три заблуждения
- Взять контроль - это только про ведение переговоров
- Кто ключевые участники
- Что для них важно (в т.ч. личное)
- Почему это для них важно
- Если ты ведешь по сделке с самого начала, клиент видит опыт, уверенность и с благодарностью следует за тобой
- Контроль только того, что касается денег
- Сейлы будут слишком агрессивны, если попросим взять контроль в свои руки
75% продавцов считают, что закуперов больше власти, чем у них
75% закуперов считают, что у продавцов больше власти, чем у них
Готовиться ко встрече
Сложные переговоры и требования об уступках
- Признать и отложить
- Я понимаю, что цена очень важна для вас. Прежде чем мы перейдем к этому пункту, позвольте уделить немного времени вашим потребностям, чтобы они были мне полностью понятны (чтобы мы их одинаково понимали). Тогда мы сделаем все возможное, чтобы сделка была максимально ценной для вас. Вы согласны? - Получить согласие крайне важно.
- Углубить и расширить
- Просим клиента перечислить, что нравится в нашем предложении
- Чего вы хотите достичь при 20%-м снижении цены?
- Часто причина в желании добиться какого-то бизнес-результата, такого как сокращение производственных затрат и т.п.
- Мы ведем переговоры не только о цене, но и обо всем, что создает ценность для клиента и решает проблемы
- Выявить скрытые потребности. Основная идея: расширить взгляд клиента на его проблемы
- Исследовать и сравнить
- Сравнение и оценка уступок (и доп потребностей) - см. Картинку выше
- Уступить в соответствии с планом
- Не надо идти от маленьких уступок к большим. Дайте сразу большую уступку, а потом добавляйте маленькие. Это д.б. Вин-вин, а не попытка обмануть.
Менеджер
72% менеджеров не готовы к работе в новой среде
Анализ по 64 параметрам, в частности:
Четверть - общие управленческие качества, не специфичные для продаж:
- Честность
- Надежность
- Умение слушать
Честноть и надежность - бинарные качества, это природные качества.
Таких надо искать, этому не научить. Это одна из причин, почему хороший продавец не означает хороший менеджер
Три четверти - специфичные для продаж:
- Знание продаж
- Обучение
- Позиция собственника
Замысел командира
Тренинг - это не обучение
- Непрерывен
- Адаптирован под ситуацию и под продавца
- Поведение (применение, не обучение)
87% забывается в течение 30 дней. Исследлование Рекхэма.
Расскажите о проблеме, которую еще не знали
Инновации - стр. 655
Результативность = Производительность x Эффективность (Продуктивность)
Совершенствовать то, что знаете VS Разобраться с тем, что не знаете
Многолетние исследования человеческого поведения выявили ряд предубеждений, препятствующих открытому мышлению. Вот шесть наиболее распространенных из них:
— Предубеждения о практичности. Идеи, которые кажутся нереалистичными, следует отбросить.
— Предубеждения ясности. Необъяснимое поведение клиента можно игнорировать.
— Предубеждения об экспорте возможностей. Если это не работало здесь, то не будет работать нигде.
— Предубеждения о преемственности. Лучше всего делать так, как мы это делали всегда.
— Предубеждения о первом выводе. Первое предложенное объяснение – это, как правило, лучший или единственный выбор.
— Личные предубеждения. Раз я это не куплю, то и клиент не купит.
Два способа преодолеть заблуждения:
- Просто напомнить о них
- Вопросы-подсказки
Уроки для топов и других
- Звезда - не значит Чемпион
- Опросники для определения типа
- Обучение/изменение организации и индивидуальное надо запускать параллельно
- ДО и ПОСЛЕ тренинга не менее важно, чем тренинг
- Не описывать свои отличия, а заставить клиентов их оценить
- Будьте запоминающимися, а не соглашающимися. Да, это рискованно
- Вести к своему решению, а не говорить о своем решении
- Не стремитесь к 100% внедрению, 80% - уже круто
- Готовьтесь к потерям 20-30% - другие позиции, увольнение, но это означает, что 70-80 принимают!
- Внедрять модель можно через пилот
- Словарь важен
За пределами продаж
От продавца ожидают новые идеи по заработку/экономии
=> от остальных внутрикорпоративный заказчик хочет того же
HR (подбор). Качества, которые могли бы способствовать эффективности подбора персонала
- 52% составляло умение кадрового сотрудника быть стратегическим консультантом,
- 33% относились к управлению продажами и лишь
- 15% – к навыкам управления рекрутинговым процессом.
- Но есть кое-что еще более интересное: сотрудники считали по-настоящему талантливыми консультантами лишь 19% кадровых сотрудников.
IT
- 31% руководителей оценивали работу ИТ, как эффективную в 2007
- 26% в 2009
- 76% в 2009 не считали, что их рез-ты улучшились после внедрения ИТ-отделом новой системы